CEO Gijs Martens: 'Ondernemen moet niet als werk voelen'

Gen25, Platinum Salesforce implementatiepartner, maakte de afgelopen tien jaar een snelle ontwikkeling door. Van kleine appbouwer met een handjevol medewerkers, naar dé Salesforce-specialist van Nederland, met meer dan 50 werknemers en een groot kantoor aan de Amsterdamse Zuidas. Wat is zijn visie op ondernemen? Hoe verklaart hij de snelle groei van Gen25? Hoe houdt hij zijn bedrijf innovatief en competitief? En waar verwacht hij over vijf jaar te staan? We vroegen de zelfverklaarde IT-nerd om zijn diepste ondernemersgeheimen met ons te delen.

In 2001, tijdens zijn studie informatica, legde Gijs Martens de grondvesten voor wat later Gen25 zou worden. Het was een tijd waarin hij leerde wat hij precies wilde, maar ook wat hij niet wilde. Hij had stagegelopen bij een grote multinational; dat voelde voor hem als een urenfabriek waar innovatie naar de achtergrond was gedrongen. Hij wilde het anders doen, in de overtuiging dat gebrek aan innovatie tot stilstand leidt, en stilstand uiteindelijk resulteert in achterstand. Die overtuiging is tot op de dag van vandaag bepalend voor de koers en cultuur van Gen25.

Hoe verklaar je de snelle groei van Gen25?

‘We hebben een heel loyaal team. Dat is denk ik het allerbelangrijkste. We selecteren mensen met het juiste werkethos, die bij onze cultuur passen. We zorgen ervoor dat ze zich thuis voelen en zich in alle vrijheid kunnen ontwikkelen. We komen bijvoorbeeld iedere vrijdag bij elkaar voor een borrel, we delen onze kennis en expertise onderling en we hebben innovatieen ontwikkelingsuren ingesteld, zodat onze mensen aan hun zelfontwikkelde applicaties kunnen werken. Dat zorgt er denk ik voor dat mensen hier lang blijven werken: die continuïteit is erg belangrijk wanneer je wilt groeien als bedrijf.’

Je wilde het anders aanpakken dan de grote, traditionele organisaties. Wat ga je doen als jullie zelf verder groeien? Hoe borg je de innovatie?

‘Het is nu al anders dan toen we begonnen. Met 20 mensen kun je zelf nog het overzicht bewaren op iedere werkzaamheid; met meer dan 50 mensen niet. Er gebeuren soms dingen buiten je gezichtsveld, die je zelf anders had willen doen. Je hebt dus mensen om je heen nodig die je vertrouwt en die jouw ogen en oren zijn, om de dode hoeken af te vangen. We zijn bijvoorbeeld gaan werken in multidisciplinaire teams, waar een dag per week gereserveerd is voor het delen van kennis en het bestuderen van ontwikkelingen en innovaties in de markt. Het is een verbindende structuur, met teamleads die vanuit een coachende instelling mensen verder helpen in projecten. Ik heb nu korte lijntjes met alle teamleads, waardoor ik contact over de voortgang van projecten en de ontwikkelingen van teams onderhoud.

Wat ook helpt, is dat ik zelf programmeur ben. Ook al programmeer ik inmiddels niet meer, ik snap heel goed waar we mee bezig zijn. Daarnaast probeer ik een cultuur te handhaven waarin mensen heel veel vrijheid hebben en elkaar helpen. Je stimuleert innovatie door mensen de ruimte te geven: mensen los te laten, en niet teveel in hiërarchische structuren te denken. Ik geloof niet in hiërarchie, omdat ik daar zelf ook een redelijke aversie tegen heb. Ik ben gaan ondernemen, omdat ik er niet van houd wanneer iemand zegt wat iemand wél of niet moet doen. Daarmee beperk je namelijk de mogelijkheden en de creativiteit van je medewerkers. Anderzijds is het soms natuurlijk onvermijdelijk in een zakelijke omgeving.’

‘Ik verwacht dat de multidisciplinaire structuur ook de innovatie zal waarborgen op het moment dat we nog verder groeien, wanneer we in de toekomst bijvoorbeeld met 500 mensen zitten. Je krijgt dan automatisch gespecialiseerdere teams, bijvoorbeeld groepen die bepaalde sectorspecifieke behoeften vervullen, zoals een afdeling die alleen maar bezig is met IoT en een afdeling die zich uitsluitend toelegt op commerce. Maar wel op zo’n manier dat ieder van elkaars expertises kan leren. Ik zal bij een dergelijke grootte wel meer mensen die dezelfde visie delen en uitdragen binnen Gen25 naast me hebben. Cultuur is iets wat je in de praktijk bouwt, en zolang de kern van de organisatie die cultuur blijft implementeren, en je alert blijft op wie je aanneemt, moet het mogelijk zijn om de innovatiekracht van een startup vast te houden.’

Is werkplezier een voorwaarde voor succes en innovatie?

‘Ik denk het wel, ja. Ik geloof niet in mensen achternazitten, of micromanagen met rapportjes en rigide processen. Daarmee prikkel je de creativiteit van je medewerkers niet. Bovendien vind ik zelf dat het plezier in mijn werk het leukste aan het ondernemerschap is. Ik wil dat dat voor iedereen geldt die hier werkt. Het voelt voor mij niet als werk en daarom maak ik ook nog wel eens lange dagen. Als ik zie dat we een klant goed hebben kunnen helpen en dat we een team hebben met enthousiaste mensen die plezier hebben in wat ze doen, dan word ik daar erg blij van. Het lijkt me logisch dat mensen veel beter presteren als ze iedere dag lachend naar hun werk gaan, dan wanneer het een verplichting is.’

Waar zie je jezelf over vijf jaar?

‘Moeilijk te zeggen, aangezien we in een sector zitten die zich heel snel ontwikkelt. Ik ben dan in ieder geval nog bij Gen25 en wij zijn nog lang niet klaar met groeien. We zullen ons verder specialiseren en onze focus uitbreiden naar nieuwe sectoren, zoals manufacturing. We blijven natuurlijk erg gericht op het ontwikkelen van talent en op innovatie, want dat zit in ons DNA. Ik hoop dat we dan zo succesvol zijn dat we iets terug kunnen geven aan andere beginnende ondernemers. Als er geld overblijft, dan wil ik mensen met hetzelfde ambitieniveau en dezelfde kijk op het ondernemerschap stimuleren met investeringen. Ook hier zal voor mij overigens het belangrijkste criterium zijn dat ze plezier hebben in wat ze doen.’