Doorgroeien in je eigen organisatie

Toen ik Lightspeed in 2005 opstartte, had ik verschillende functies. Ik was de oprichter, hoofdontwerper, designer, personeelsmanager, marketeer, etc. Ik was bij elk project betrokken en stond dagelijks voor vroeg op en werkte tot 4 uur ’s ochtends. Terwijl mijn bedrijf in de daaropvolgende jaren groeide en mijn team werd uitgebreid, bleef ik nog steeds betrokken bij veel van deze dagelijkse verantwoordelijkheden. Dit tempo was niet vol te houden. Ik was me ervan bewust dat ik enkele taken zou moeten afstoten, maar welke?

Daadkrachtig

Rond 2009 begon ik met delegeren en nam ik mensen aan voor belangrijke functies zoals Operations, Marketing, Sales en Support. Het team groeide, maar ik was nog steeds Lightspeed’s (destijds onder de naam Xsilva) hoofdontwerper. En ik bleef betrokken bij design en marketing.

Door de combinatie van deze rollen realiseerde ik me dat het belangrijk was om prioriteiten te stellen. Als ik een daadkrachtige leider wilde zijn en geen bottleneck wilde worden binnen de organisatie, moest ik leren loslaten en me focussen op andere belangrijke zaken binnen het bedrijf.

Beslissingen nemen

Dat ging niet zonder slag of stoot. Omdat ik al zo lang alles voor mijn rekening had genomen, was ik eraan gewend om bij elke beslissing betrokken te worden. Maar met een sterk team van managers om mij heen besefte ik al snel: je kunt erop rekenen dat andere mensen dezelfde beslissingen zullen nemen als jijzelf.

Trots

In 2009 leerde ik eindelijk dat ik mijn ontwikkelingstaken moest delegeren. Lightspeed begon technologieën te implementeren die mijn vaardigheden te boven gingen. Ik wist dat het tijd was een team van professionele ontwerpers samen te stellen. Ik miste het fijne gevoel dat je krijgt wanneer je iets hebt afgerond heel erg, maar daarvoor in de plaats kwam trots. Ik was trots op het ontwikkelteam en ik realiseerde me dat ik niet langer alles zelf hoefde te doen.

Focus

Gezien het feit dat ik afstand deed van deze verantwoordelijkheden, had ik meer tijd mijn andere vaardigheden te verbeteren. Ik kon mij focussen op het vinden van investeerders. Ik hield me bezig met het managen van de boekhouding, de creditcards, het vastgoed en de driemaandelijkse bestuursvergaderingen en begon met het opbouwen van het Finance-team. Delegeren ging me steeds gemakkelijker af. Tegenwoordig heb ik een team van meer dan 500 werknemers op wie ik blindelings vertrouw.

Het merk

Ik ben nog steeds zeer betrokken bij de dagelijkse gang van zaken bij Lightspeed. Maar toch ben ik recent aan een nieuw hoofdstuk begonnen. Ik hou me bezig met brand building en mediarelaties. Dat betekent:

· Publieke optredens

· Thought leadership

· Interviews

· Panels

· Content creatie

· Social media

Ik leer dingen waarvan ik het nooit verwacht had. Mijn baan verandert constant en ik ga deze baan ook steeds meer waarderen.

Bedrijfscultuur

Hoe je rol ook evolueert, bedrijfscultuur komt van bovenaf en dat is een taak waar je altijd verantwoordelijk voor zult blijven, ongeacht de grootte van je onderneming. De bedrijfscultuur is een reflectie van jou en de mensen die je aanneemt.

Voor Lightspeed draaide het om het creëren van een omgeving waarin werk en ontspanning hand in hand gaan. Het kantoor moet een plek zijn waar werknemers dagelijks graag werken en waar ze ervan doordrongen zijn dat ze op jouw steun kunnen rekenen; net zoals jij andersom op hen kunt rekenen.

Werkvloer

Ook is het belangrijk om je team goed op de hoogte te houden. Organiseer company meetings, zodat mensen het gevoel hebben dat ze dezelfde missie hebben. Stuur updates en e-mails waarin je belangrijk nieuws en mijlpalen benadrukt. Hoe beter je personeelsleden op de hoogte zijn, hoe meer ze je steunen.

Tot slot moet je evenveel tijd met werknemers doorbrengen als met leidinggevenden. Je verliest gemakkelijk het zicht op wat er in de kern van je bedrijf gebeurt als je dagelijks alleen maar in vergaderingen zit.