Gastcolumn: Echte doorbraakmanagers zoeken geen excuses buiten zichzelf

De druk is groot. De concurrentie wordt elk jaar feller. Het speelveld wordt steeds digitaler, interactiever, transparanter en mondialer. De automatische reactie van veel directies op deze veranderende omstandigheden is al jaren hetzelfde: nog hogere targets, nog meer op spreadsheets sturen, weer een nieuwe ronde kostenreducties. Of er komt weer een nieuw veranderprogramma, dat meestal halverwege vastloopt en in ieder geval niet de beoogde resultaten oplevert. Door de druk gaan managers nog meer op de eigen afdeling sturen en in de bekende silo’s ‘samenwerken’. Kortom: er wordt nog harder geduwd, van boven naar beneden.

Dat duwen komt misschien daadkrachtig en resultaatgericht over, maar het werkt niet. Het leidt in veel gevallen tot uitgeknepen en vermoeide organisaties, met een te groot verloop onder goede medewerkers, een te hoog ziekteverzuim, een te lage productiviteit en een slechte samenwerking onder de medewerkers. Ambitieuze targets en veranderprogramma’s hebben pas echt kans van slagen als het belangrijkste kroonjuweel van het bedrijf, de menselijke inbreng, in zijn volle glorie wordt gezien en benut. Dit klinkt misschien vanzelfsprekend, maar dat is het niet. De praktijk is in dit opzicht weerbarstig.

Focus en discipline

Kort samengevat wordt er in Nederlandse organisaties nog steeds te veel top-down gestuurd. Daardoor nemen medewerkers geen eigenaarschap en raken ongeïnspireerd. Dat betekent dat zij hun bevlogenheid (een sterke vorm van motivatie) verliezen. Het is dus niet zo vreemd dat volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) in 2014 ruim veertien procent van de Nederlandse werknemers burn-outklachten had. Een tweede knelpunt is dat er veel te weinig proactief, met focus en discipline wordt gestuurd. Daardoor zijn managers te veel tijd kwijt met brandjes blussen. Zij komen zo te weinig toe aan structurele verbeteringen en de ontwikkeling van hun teams.

De doorbraakmanager

Om tot een prestatiedoorbraak in teams te komen, is niet alleen het proactief managen op resultaten nodig, maar zeker ook het ondersteunen van de bevlogenheid van medewerkers. Domweg strenger sturen op output werkt niet. Alleen maar goed luisteren naar je medewerkers ook niet. Een doorbraakmanager bedient zich van een uitgekiende combinatie van vooruit denken, richting geven en faciliteren. Hij plant, delegeert, stelt de juiste vragen en is niet bang om af en toe in te grijpen. Rob van Es introduceerde in zijn boek Veranderdiagnose twee begrippen voor harde en zachte factoren in een bedrijf, namelijk de bovenstroom en de onderstroom. In De Prestatiedoorbraak ga ik dieper in op proactief sturen in de bovenstroom, bevlogenheid ontwikkelen in de onderstroom en de samensmelting van beide stromen in de dagelijkse interactie. Zo heeft een bovenstroommanager vooral oog voor het beleid, de resultaten, de targets en zijn spreadsheet. Een onderstroommanager let primair op de emoties, de motivatie en de sfeer op de werkvloer. Managers die de ideale balans tussen deze twee factoren weten te vinden, noem ik doorbraakmanagers. Ze zijn in de meeste bedrijven nu nog op de vingers van één hand te tellen, maar ze zijn wel zonder uitzondering zeer succesvol.

‘Er is niks zo lekker concreet als harde cijfers’

Ik maak onderscheid tussen vier type managers. Welke stijl bij jou dominant is, ontdek je in het boek: de bovenstroom-, onderstroom-, onzichtbare of doorbraakmanager. De bovenstroom is de favoriete insteek van veel managers. Er is niks zo ‘lekker concreet’ als harde cijfers. Maar welke indicatoren doen er nu echt toe? Een manager die goed en proactief wil sturen op de bovenstroom, dient aandacht te schenken aan zeven aspecten: sturen op toegevoegde waarde, scope van werkzaamheden bepalen, uitdagende en realistische doelen stellen, in staat stellen, voortgang begeleiden, fact-based beslissingen nemen op basis van grondoorzaken, en aanspreken. Tip: Onderschat nooit de kracht van persoonlijke verbinding met doelen. Een medewerker die zich echt verbindt aan een doel, is bereid tot het uiterste te gaan.

Managers die moeite hebben met proactief sturen op resultaten en toegevoegde waarde, of met het ontwikkelen van bevlogenheid in de onderstroom, hebben vaak last van onbewuste angsten:

• de controle verliezen;
• de ondergeschikte die de taak niet goed uitvoert;
• door de mand vallen;
• niet goed gevonden worden;
• de eigen positie en carrière op het spel hebben staan;
• niet geaccepteerd worden.

Onbewuste angsten

Angst is dus een centraal thema, dat een prestatiedoorbraak vaak in de weg staat. Omgekeerd kun je ook stellen dat je met inzicht, moed en wilskracht belangrijke stappen vooruit kunt maken. Succesvolle managers hebben ook angsten, maar worden daar nauwelijks door belemmerd.

Om verder te komen, moet je je allereerst bewust worden van je eigen angsten. Maar ook van je ambities, gedragspatronen, energiegevers en energievreters. Vervolgens gaat het om accepteren en benutten van je kracht, en het overwinnen van je angsten. Denk bijvoorbeeld aan je angst voor mislukking, conflicten of het onbekende. Daarna komt het erop aan dat je met vasthoudendheid en discipline werkt aan een goede balans tussen boven- en onderstroom. Uiteindelijk zul je zien dat je team ‘loskomt’, doordat je op sommige punten een stapje terug hebt gezet en op andere punten juist een stapje naar voren. Je gaat bewust (of onbewust) minder straffen en reactief sturen. Tegelijkertijd ga je meer luisteren, praten, stimuleren, vooruit denken en richting geven. Zo ontwikkel je samen met je team stap voor stap een duidelijke visie en haal je het beste uit je medewerkers.