Het hamsteren van talent is destructief voor managers, werknemers en organisaties

Jaar na jaar geven werknemers aan dat de nummer 1 reden waarom ze een organisatie verlaten het gebrek aan doorgroeimogelijkheden is. JR Keller, universitair hoofddocent human resource studies aan de School of Industrial and Labor Relations van Cornell University, stelt dat "het oppotten van talent een echte kortetermijnmentaliteit is met negatieve gevolgen op lange termijn voor iedereen - managers, werknemers en organisaties.

Managers kunnen dit controleren en moeten de volgende punten in gedachten houden wanneer ze hun eigen leiderschapsprestaties bekijken:

Managers moeten bereid zijn om talent op te geven als ze talentmagneten willen worden. Een reputatie opbouwen als manager waar niemand voor wil werken, zal niet alleen de aantrekkingskracht op talent minimaliseren, maar ook de eigen mogelijkheden van een manager om vooruit te komen beperken.
Mensen laten doorstromen is goed voor organisaties en managers. Werknemers weten voor welke managers het beter is om te werken en ze willen werken voor managers die hun mensen promotie geven.
Werknemers weten welke managers titels uitdelen zonder betekenisvolle veranderingen in verantwoordelijkheid. Hoewel managers echte prikkels hebben om goede presteerders vast te houden, zal hun reputatie als talentblokker hen en hun organisaties op lange termijn duur te staan komen.
Het hamsteren van talent is duur voor organisaties. De beste manier om werknemers te laten blijven, is hen te tonen dat ze binnen de organisatie carrière kunnen maken.

Van de bijna 100.000 interne sollicitaties die Keller en co-auteur Kathryn Dlugos bestudeerden, ontdekten ze dat managers met een hoger percentage bevorderingen voor ondergeschikten significant meer interne sollicitaties ontvingen toen er een plek in hun team vrijkwam. En nog opmerkelijker, ze ontvingen significant meer sollicitaties van werknemers met de hoogste waardering.

Deze effecten hielden zelfs aan toen managers zelf van baan veranderden. Degenen die hun vorige ondergeschikten hielpen om promotie te maken, ontvingen nog steeds meer, betere en functioneel meer diverse sollicitanten toen ze voor het eerst een nieuw team overnamen. Hun reputatie om mensen promotie te laten maken volgde hen doorheen hun organisatie en carrière.

Managers zijn zo belangrijk voor interne mobiliteit en ontwikkeling, maar toch hebben de meeste organisaties geen stimulansen voor managers om het talent dat ze hebben te ontwikkelen.

"Managers moeten ervan overtuigd zijn dat het in hun eigen belang is om hun mensen te ontwikkelen, anders zullen ze nooit de resultaten behalen die ze willen", besluit Keller. "Managers moeten de tijd en energie die ze besteden aan het bieden van ontwikkelings- en carrièremogelijkheden aan hun ondergeschikten, het vergroten van hun zichtbaarheid en het helpen bij het maken van interne connecties niet alleen zien als een investering in de toekomst van hun ondergeschikten, maar ook in die van henzelf."

Het onderzoek

De auteurs analyseerden 96.712 interne sollicitaties op 9.896 openstaande vacatures van 3.431 aanwervende managers in de Amerikaanse vestigingen van een Fortune 50-bedrijf over een periode van vier jaar. Aan de hand van deze gegevens konden ze berekenen hoe snel de ondergeschikten van een manager werden gepromoveerd, waardoor ze konden onderzoeken of managers van wie de ondergeschikten vaak doorstroomden naar functies op een hoger niveau elders in de organisatie, aantrekkelijker werden gevonden om voor te werken dan managers van wie de ondergeschikten zelden promotie maakten.