Met een Amerikaans concept de Nederlandse markt veroveren

Of je nu in de Amsterdamse binnenstad woont of een huis in de polder betrekt, voor een hamburger van Amerikaanse komaf hoef je nooit ver te rijden. Niet alleen de fastfoodketens als McDonalds en Burger King zijn bekend in het Nederlandse straatbeeld, ook Amerikaanse kledingwinkels, multimediabedrijven en internetbedrijven hebben de weg naar ons land gevonden en vinden die nog steeds. Met een vaak Nederlandse directeur aan kop en een eigen hoofdkantoor worden Amerikaanse concepten in een lokaal jasje gestoken en op de markt gebracht. Niet zonder succes: veel van de in de afgelopen jaren neergestreken Amerikaanse toko’s behaalden prima omzetcijfers. Het beursgenoteerde Groupon bijvoorbeeld zag het aantal klanten in de vier jaar dat het in Nederland actief is met drie miljoen inschrijvingen en meer dan zes miljoen verkochte vouchers fors groeien. Ook Subway, dat in 2000 de overtocht waagde, groeide in tien jaar tijd van vijf naar honderdvijftig winkels. Wat is hun gouden recept voor deze succesvolle vertaalslag, met welke cultuurverschillen moeten ze rekening houden en hoe belangrijk is het dat je naast je hoofdproduct ook een lokale variant als een McKroket (McDonalds) of Hollandse Klassieker (Subway) presenteert?

Universele regels

Of het nu om een formule uit het binnen- of buitenland gaat: als je een bestaand concept wilt uitbaten ben je gebonden aan de keuzes die een ander maakt of heeft gemaakt. In het geval van Subway en Groupon komen die regels uit Amerika en gelden ze doorgaans voor alle vestigingen die het bedrijf in de wereld heeft. Universele wetten dus, waar Jan Willem en Justin zich aan moeten houden als ze lokale consumenten voor zich proberen te winnen. Want behalve een navolging van de regels, willen hun bazen natuurlijk ook resultaat zien. Wat zijn de concepten en richtlijnen die ze van bovenaf krijgen opgelegd en hoe weten ze die te vertalen naar een verhaal waar de Nederlander iets mee kan?

Bij Subway gaan de regels vooral over de inrichting van de winkels, de invulling van het menu en hoe de marketing wordt gedaan, vertelt Justin. Het bedrijf werkt met een franchiseformule waarbij lokale ondernemers zelfstandig een winkel kunnen openen. ‘Ze bouwen die winkel zelf en dragen ook zelf de zorg en het risico ervoor. Hoe ze hun doelen bereiken is aan hen, zolang ze zich maar houden aan de voorgeschreven richtlijnen en de receptuur van Subway.’ Hoewel Groupon niet werkt met een franchiseconcept en geen fysieke winkels heeft, moet ook Jan Willem zich aan een aantal richtlijnen houden. Dat geldt voor alle 48 Groupon-landen. Jan Willem: ‘Amerika wil bijvoorbeeld dat deals in alle landen op dezelfde manier gepresenteerd worden en dat zowel consumenten, werknemers als bedrijven waarmee we samenwerken hetzelfde concept voor ogen hebben en met dezelfde standaarden werken. Er gelden universele bedrijfswaarden en gedragscodes en medewerkers worden in alle landen via eenzelfde systeem beoordeeld.’ Om de neuzen van alle duizenden werknemers over de hele wereld dezelfde kant op te krijgen is er eens per kwartaal een live broadcasting tussen het Nederlandse kantoor, het hoofdkantoor in Chicago en alle andere landen waar Groupon actief is.

Veel te cheesy

Rekening houden met de geldende richtlijnen én het Amerikaanse concept een lokale invulling geven, is volgens de twee directeuren lang niet zo moeilijk als het klinkt. ‘Natuurlijk loop je wel eens tegen een cultuurverschil aan’, zegt Jan Willem eerlijk, ‘maar dat leidt eigenlijk nooit tot een echt conflict.’ Als voorbeeld geeft hij de pensioensregeling die voor Nederlandse werknemers een vanzelfsprekende voorziening is en voor Amerikanen volledig onbekend. ‘Dat kostte wel wat meetings en telefoontjes voordat ik dat erdoorheen had’, lacht Jan Willem. ‘Maar uiteindelijk begrepen ze ook in Amerika dat je zo’n regeling als werkgever hier wel aan móet bieden.’ Dat begrip voor lokale behoeftes is voor Justin en Jan Willem van groot belang en biedt hen de ruimte om hun eigen invulling te geven aan het al bestaande concept. Want hoeveel Nederlanders en Amerikanen ook op elkaar lijken – beide eten broodjes, houden van kortingen en zijn gevoelig voor goede service -, er zijn genoeg cultuurverschillen die een ondergang van de bedrijven zou kunnen betekenen. ‘Als je hier gewoon een groepje Amerikanen had neergezet die Groupon in Nederland gingen uitrollen, was het nooit zo’n succes geworden’, bevestigt Jan Willem. Hij weet heel goed dat een één-op-één-kopie van een Amerikaans concept niet zomaar in elk land werkt. ‘Kijk bijvoorbeeld naar de teksten van de deals op de Amerikaanse Groupon-website, die zijn voor ons nuchtere Nederlanders veel te cheesy. Daarom hebben we een team tekstschrijvers opgezet dat precies weet in te spelen op de Nederlandse directheid en dat typische gevoel voor humor dat wij hebben.’

De ruimte die Jan Willem gegeven wordt om Groupon in Nederland groot te maken, reikt verder dan de website alleen. Ook in zijn strategie kan hij keuzes maken die beter bij de Nederlandse markt passen: ‘Toen Groupon in Amerika werd uitgerold, ging al het contact tussen de medewerkers en de partners (de ondernemers die een deal willen plaatsen) via de telefoon. Wij zagen direct dat dat in ons land niet zou werken. We moesten fysiek in gesprek met de partners om het concept beter uit te leggen en het contact persoonlijk te maken. Wij Nederlanders hechten nu eenmaal waarde aan een persoonlijke aanpak van lokale field managers. Pas toen het concept bekend was in Nederland konden we vaker overgaan op telefonisch contact.’

Jantje en Pietje

Ook Justin zegt weinig last te hebben van de regelgeving van bovenaf. ‘Je moet de juiste vertaalslag maken naar de Nederlandse consument, dat is het geheim’, vertelt hij. Net als Groupon speelt Subway daarom al vanaf het begin in op het persoonlijke contact waar de Nederlander zo op gebrand is. Field managers onderhouden contacten met de franchisers door het hele land en ook de consument hoeft volgens Justin niet bang te zijn voor een Amerikaans-sprekende verkoper. ‘Wij richten ons op de lokale ondernemer die in de stad of gemeente die hij goed kent een winkel wil openen. Uiteindelijk bestellen klanten hun broodje bij Jantje of Pietje uit de buurt, dat geeft dat lokale gevoel.’ Hoewel de invulling van het menu niet aan Justin is, krijgt hij wel de vrijheid om aanvullingen op de kaart te zetten die inspringen op de Nederlandse markt. Behalve het onlangs gelanceerde broodje de ‘Hollandse Klassieker’ kiest hij er ook voor om enige afstand te nemen van het gezondheidsaspect waar Subway in Amerika zo groot om werd. ‘Daar boekt Subway succes als gezonder alternatief van alle fastfood.

Voor de Nederlandse markt is het echter belangrijk om niet alleen op calorische waarden te focussen, maar ook op andere gezondheidsaspecten als zoutgehalte en verborgen suikers.’ Dat er in de sandwiches steeds minder zout zit, zie je niet af aan de winkel. Geheel naar Amerikaans ontwerp herken je Subway aan het groengele logo en een simpel interieur met ongezellig licht. Hoe spreekt dat de Nederlandse consument aan? Wil die geen sfeerverlichting en warmere kleuren? ‘Tien jaar geleden dachten wij inderdaad dat we alles Hollandser en gezelliger moesten maken’, geeft Justin toe. ‘We hebben alles geprobeerd, van appeltaart en koffie tot een heel lunchroomconcept. Maar ook alles hebben we weer de deur uitgedaan; we zijn nu eenmaal geen lunchroom waar mensen urenlang gaan zitten. We zijn ook geen fastfoodketen, maar iets unieks ertussenin.’ Toch zien we dat de eerste winkels een geheel nieuw interieur krijgen die met donkerdere kleurtinten en warmer licht de sfeer toch behoorlijk opkrikken. Waren die felle kleuren bij nader inzien toch te Amerikaans? ‘Misschien wel’, geeft Justin uiteindelijk toe. ‘Maar je kunt niet zeggen dat we steeds een stapje van Amerika af doen. Wat we ook doen, het basisproduct is het Amerikaanse broodje en daar komen mensen voor.’

Obstakels en kansen

‘Daar heb je weer zo’n Amerikaanse reus die onze markt komt verpesten!’ Hoe lang de rij bij de McDonalds en Starbucks ook is, lang niet iedereen is even blij met het aandeel buitenlandse ketens op de Nederlandse markt. Consumenten klagen over eentonige winkelstraten waar de kleine ondernemers het onderspit delven en nationale bedrijven ziende met kapitaal gespekte grootverkopers als oneerlijke concurrentie. Een pittige uitdaging voor nieuwkomers om populariteit te winnen bij dit kritische publiek, merkte ook Jan Willem een paar jaar geleden. ‘Aan de ene kant is het natuurlijk ontzettend voordelig dat je een bedrijf introduceert dat al zoveel succes heeft geboekt. Op het gebied van naamsbekendheid hoef je veel minder te doen en je hebt al de beschikking over een kapitaal om mee te starten. Aan de andere kant werkt die bekendheid je ook tegen. Alles wat je doet wordt onder een vergrootglas gehouden en de media, experts en concurrentie houden je nauwlettend in de gaten.’ Het plaatje van de Amerikaan die met een grote zak geld de markt komt verpesten is nu eenmaal sneller gemaakt dan het tegenbewijs. Inmiddels denkt Jan Willem dat hij de consument, media en concurrent ervan heeft overtuigd dat hij hier niet zit om de lokale ondernemer uit te kleden om maar zo snel en zoveel mogelijk te cashen. ‘Een belangrijke reden dat we dat beeld om zeep konden helpen was dat we met de lokale ondernemers aan tafel gingen zitten en ons concept persoonlijk uitlegden. Daarnaast is het een kwestie van je boodschap herhalen en resultaten laten zien. Nu hebben we zoveel tevreden ondernemers en klanten die bij ons terugkomen dat het wel duidelijk is dat we hier niet met slechte bedoelingen zijn gekomen. Ondernemers krijgen door de deals die ze bieden écht meer klanten, een bekendere naam en hogere omzetcijfers. Klanten besparen op hun beurt geld door de kortingen die ze krijgen en ontdekken nieuwe dingen, variërend van lokaal restaurantje tot een verre reis. Gelukkig hebben we dat in de afgelopen jaren kunnen bewijzen en is het wantrouwen verdwenen’, denkt Jan Willem.

De gouden formule

Het kost misschien even tijd om de obstakels en belemmeringen te overwinnen, uiteindelijk doen Amerikaanse concepten in Nederland het vooral erg goed. Oudgedienden als McDonalds en Burger King zijn het bewijs, terwijl ook de jongere deelnemers aan onze markt voorlopig nog geen retourticket hoeven te boeken. De gouden formule is de juiste balans tussen de overname van het Amerikaanse gedachtegoed enerzijds en inspelen op de behoeftes van de lokale consument anderzijds. Het beste van beide dus. Het eerste Amerikaanse ingrediënt dat bij Subway in de mix belandt is de georganiseerde manier van klanten bedienen. ‘Een correcte customer service is echt iets Amerikaans dat we kennen van de McDonalds-smile en dat heel goed werkt hier’, vertelt Justin. ‘Klanten kunnen bij ons precies zeggen wat ze op hun broodje willen. Wil je anderhalf stukje tomaat dan krijg je dat, zestien olijven geen probleem. In Amerika is dat heel gewoon en in Nederland wordt het steeds belangrijker, mensen pikken het niet meer dat ze een verlept blaadje sla krijgen en half stukje komkommer. En terecht.’ Ook heel Amerikaans is hoe Subway de werknemers beoordeelt: per aantal gemaakte broodjes per uur. ‘Zo breng je precies de kosten in kaart, zegt Justin enthousiast, ‘en zorg je dat klanten niet hoeven te wachten op hun bestelling. Dat sluit helemaal aan bij het Amerikaanse idee van quick service.’ Tot slot is de eerste Subway Drive-Thru die in Alkmaar staat nog een Amerikaanse uitvinding die je de komende tijd op meer locaties zult zien en gaat Subway binnenkort ook broodjes bezorgen bij de consument thuis.’

Hoe ziet het recept van Groupon eruit?

Als we Jan Willem mogen geloven zijn de ingrediënten die het bedrijf tot een succes maken niet altijd zo verschillend van wat er in Nederland te krijgen is. ‘In vergelijking met sommige andere Europese landen lijken Nederlanders best veel op Amerikanen’, deelt Jan Willem zijn visie. ‘We zijn net zo welbespraakt, erg direct en open minded. Bovendien hebben we een hoge internetpenetratie waardoor ons land zich goed leent voor het Groupon-concept en e-commerce in zijn algemeenheid.’ Binnen de muren van Groupon is misschien nog wel het meeste te merken van de Amerikaanse nationaliteit van het bedrijf. ‘We werken met targets, dat is heel Amerikaans’, noemt Jan Willem na even nadenken. ‘Het voordeel is natuurlijk dat je mooie bonussen kunt verdienen als je je werk goed doet. Vergelijkbaar met de Amerikaanse vestigingen is dat er vooral jonge, enthousiaste mensen rondlopen en dat de organisatie plat is. Maar of dat nu iets typisch Amerikaans is? Ik denk het niet.’

Justin Goes is directeur van Subway Noord-Europa. Eind 1999 werd Justin franchisenemer van Subway. Hij was in de veronderstelling dat hij de eerste was die dit merk naar Nederland bracht, maar een andere ondernemer was hem voor en opende de eerste vestiging in Eindhoven. In 2000 opende Justin dus de tweede Nederlandse winkel, in Amersfoort om precies te zijn. Drie jaar later ruilde hij de winkelvloer in voor de bedrijfsvloer en richtte aan de Amsterdamse Prinsengracht Subway Europa op.

Jan Willem Kaasschieter is directeur van Groupon Nederland. Jan Willem kwam in 2011 in dienst bij Groupon als verantwoordelijke voor de regio Noord-Nederland. Sinds 1 januari 2013 mag hij de titel directeur Groupon Nederland achter zijn naam zetten. Voordat hij bij het bedrijf aan de slag ging, was hij als adviseur van Deloitte te vinden in Amsterdam, Rotterdam en New York. In Madrid haalde hij in 2011 zijn MBA aan IE Business School.
www.groupon.nl