Aan tafel bij Van Bommel: familiebedrijf van wereldformaat

Fotografie: Jasper van Bladel 

Het zou toch knap vervelend zijn als wij de generatie zijn die de boel in de soep draaien’, antwoordt Reynier nuchter op de vraag hoe betrokken hij is met het bedrijf dat hij niet eigenhandig heeft opgericht, maar wel zijn naam draagt. ‘Ik weet niet hoe het is om directeur te zijn van een onderneming van een volstrekt vreemde, maar zo voelt het bij dit bedrijf zeker niet. Ik zie natuurlijk ook elke keer als ik binnenloop mijn naam op de gevel staan. Het voelt misschien nog wel meer als eigen onderneming dan wanneer ik het zelf had opgebouwd.’

Reynier van Bommel is de oudste van de drie zoons die op dit moment de schoenfabriek runnen. Hij nam in 2001 het roer over van zijn vader – de man achter het merk Floris van Bommel –, twee jaar nadat hij en zijn jongere broertje Floris in dienst kwamen. Sinds vier jaar zetelt ook de jongste telg uit de Van Bommel-familie op de directiestoel. Met ieder een eigen specialisatie (Floris als creatief directeur, Reynier als algemeen directeur en Pepijn als commercieel directeur) zetten ze een lange geschiedenis van schoenmakerij door.

Een kwestie van braaf het spoor volgen dat de vorige generaties hebben uitgezet is het niet. Reynier, Floris en Pepijn moeten met een constante alertheid de markt in de gaten houden en met vernieuwingen op de proppen komen. Als negende generatie van het uit 1734 stammende bedrijf willen ze het immers niet op hun geweten hebben dat zij degene zijn die de familietrots naar de gallemiezen hebben geholpen. ‘Als het mijn eigen bedrijf was geweest had ik alleen mijn eigen naam hoog hoeven te houden, nu staat er wel wat meer op het spel’, erkent Reynier waarna hij toevoegt dat dat niet iets is waarvan hij wakker ligt. Terecht, want met Van Bommel gaat het goed. Met een solide groei en ambitieuze toekomstplannen kijkt Reynier optimistisch vooruit.

Afspraken en een beetje mazzel

Voordat we Reynier aan de tand voelen over het stormachtige klimaat op de retailmarkt, zijn we benieuwd naar het reilen en zeilen binnen het familiebedrijf. Samenwerken met goede vrienden, partners en familieleden betekent nogal eens het begin van het einde. Voorbeelden ten over van bedrijven die ten gronde gingen aan vetes en generatie durende familietragedies. Het is ook niet niks om zonder te knipperen de bedrijfsstrategie waar je vader zijn leven lang aan gebouwd heeft overboord te gooien en het vergt de nodige souplesse om kritiek te uiten op het functioneren van je broer zonder te verzeilen in een ordinaire broederruzie. ‘Goede afspraken en een beetje mazzel hebben ons daarvoor behoed’, vertelt Reynier. ‘Wat heel bepalend is voor onze goede samenwerking is een uitgebreide aandelenovereenkomst die bij de notaris is vastgelegd. Daar staat bijvoorbeeld in dat partners niet bij ons in de zaak kunnen werken. Ieder familiebedrijf denkt daar anders over, maar wij denken dat daar alleen maar gesodemieter van komt. Iets anders is dat toen ik trouwde verplicht was huwelijkse voorwaarden op te stellen waarin staat dat als ik kom te overlijden de aandelen altijd bij mijn broers blijven. Mijn vrouw krijgt als het een beetje meezit wel de waarde, maar de aandelen en de zeggenschap blijven in de familie.’

Een hele andere regel maakt het onmogelijk om na je 31-ste aandeelhouder van het bedrijf te zijn zonder er ook daadwerkelijk te werken. ‘Je mag na die leeftijd natuurlijk wel in dienst treden, maar aandeelhouder ben je dan niet meer. Dat betekent dus ook dat als ik nu stop, ik mijn aandelen aan mijn broers zou moeten verkopen.’ Reynier legt uit dat het idee daarachter heel simpel is: ‘We willen niet dat er familieleden zijn die op hun vijftigste een aandeel en zeggenschap hebben over een bedrijf waar ze niet werken.’ Het is een greep uit de regels waarmee de familie zoveel mogelijk de risico’s op problemen wil voorkomen. ‘En verder is het stom geluk dat we alle drie een andere interesse hebben en het bedrijf groot genoeg is om ons alle drie een baan te geven’, verklaart Reynier de eerdergenoemde mazzelfactor. ‘Ik denk dat dat een wezenlijk onderdeel is van waarom het zo goed gaat tussen ons: we hebben alle drie onze eigen specialiteit en waarderen elkaars capaciteit. Natuurlijk bemoeien we ons wel met elkaars vakgebied – we zijn alle drie verantwoordelijk voor de strategie en het succes van het bedrijf -, maar we laten het eindoordeel wel altijd bij degene die erover gaat.’

Behalve de verschillende interesses die de broers erop na houden is er nog een geluksfactor te noemen die de kans op familievetes binnen het bedrijf drastisch verkleint: ze zijn de enige familieleden die hier werkzaam zijn. Alle andere honderdtwintig werknemers die in de fabriek rondlopen hebben een andere achternaam en zitten zondagavond aan een ander familiediner. ‘Van Bommel bestaat al heel lang, dus de kans dat wij hier met allerlei neven en achterneven hadden gezeten was eigenlijk best groot’, bedenkt Reynier. ‘Gelukkig is onze familie niet zo bijzonder groot, dat scheelt een hoop!’ Gelukkig? ‘Ja, stel je voor dat je zoals bij een familiebedrijf als Bavaria met veertig familieleden bij elkaar zit, en dan ook nog eens drie generaties naast elkaar. Daar gaat het volgens mij heel goed hoor, maar ik moet er niet aan denken.’

Vader Van Bommel

Een goede omgang met de zittende familieleden – in dit geval zijn twee broertjes – is één, hoe gaat Reynier om met de invloed van zijn vader van wie hij het stokje overnam? Lukt het hem om zijn eigen koers te varen en hier en daar wat aan de familietradities te morrelen of laat hij zich op de vingers tikken door zijn voorganger? ‘Ook in dat opzicht hebben wij flinke mazzel gehad’, lacht Reynier die zich bewust lijkt van het vele geluk waaraan hij zijn succes wijdt. ‘Mijn vader had op zakelijk gebied jarenlang knallende ruzie met zijn vader, toen ze samen in het bedrijf zaten en zelfs daarna nog. Dat was voor hen natuurlijk heel vervelend, maar voor ons een zegen. Mijn vader weet namelijk precies wat hij niet moet doen: zich blijven bemoeien met de onderneming waar hij al afscheid van genomen heeft.’

De grootvader van Reynier dacht daar heel anders over, die kwam tot een half jaar voor zijn sterven nog elke dag langs. ‘Dat gebeurt in zoveel familiebedrijven’, denkt Reynier. ‘Ondernemers die het hebben overgedragen maar niet los kunnen laten… dat is verschrikkelijk. Mijn vader stopte op zijn zestigste en heeft het vanaf dat moment aan ons overgelaten. We hebben best wel gekke beslissingen gemaakt waar hij het absoluut mee oneens is geweest’, zegt Reynier met een glimlach. ‘Maar het lukte hem altijd te zeggen: “jullie hebben het goed onderbouwd en ik vertrouw jullie.”’

Ondernemen als een spelletje Risk

Waar vader Van Bommel het zeker niet mee eens was, was de beslissing van Reynier en Floris om de export op te schorten. Van de zestien of zeventien landen die hun vader had aangeboord, bleven er naast Nederland twee afzetmarkten over: België en Duitsland. ‘Mijn vader opereerde met het motto “je weet maar nooit”’, legt Reynier uit. ‘Hij zag overal kansen en ging het liefst met allemaal tegelijk aan de slag. Wij besloten dat anders te doen: van de honderd kansen kiezen we er drie en zetten daar vol op in. Waarom? Omdat we focus belangrijk vinden. Vergelijk het met het spelletje Risk: je zet al je pionnetjes op drie landen en zorgt dat je daar de oorlog wint. De rest laat je lekker zitten.’

A1-locaties

Riepen Reynier, Floris en Pepijn een aantal jaar geleden nog om het hardst dat Van Bommel niet online verkocht ging worden, anno 2014 is er weinig meer van dat voornemen over. De markt is veel sneller veranderd dan zij hadden kunnen voorspellen en dat geldt ook voor hun retailers die niet zelden in zwaar economisch weer verkeren. Wat merkt Van Bommel daarvan? ‘Behoorlijk wat’, antwoordt Reynier eerlijk. ‘Er is veel veranderd en best wat verkopers van onze schoenen zijn weggevallen. Voor ons is het meer dan eens zaak heel goed te kijken naar het distributienetwerk’, vervolgt hij nog voordat we kunnen vragen hoe hij daarmee omgaat. ‘Als er retailers wegvallen, moet je actief naar nieuwe zoeken. Gelukkig zijn die er nog steeds en komen er steeds nieuwe initiatieven, zowel online als offline.’ Eén van die initiatieven komt van de broers zelf. Wie wel eens door de binnenstad van Amsterdam, Brugge of Antwerpen wandelt heeft het wellicht al opgemerkt: Van Bommel opent eigen winkels. Een fysieke winkel in de tijd dat ze bij bosjes neergaan, dat vraagt om een verklaring. Reynier corrigeert direct onze aanname: ‘Met fysieke winkels gaat het slecht, behalve op A1-locaties.’ En laat dat nu precies zijn waar Van Bommel neerstrijkt. ‘De komende jaren zijn wij van plan zeven nieuwe vestigingen te openen in Duitsland en België. Niet omdat we zo nodig meer paren willen verkopen’, legt Reynier uit, ‘maar omdat we aan onze naamsbekendheid willen bouwen. Mijn vader is ooit begonnen met de introductie van marketing. Hij stuurde posters en folders naar winkels en trad zo als eerste van de generatie in direct contact met de consument. Wij zetten de volgende stap daarin door eigen winkels te openen.’

Drie bedrijven in één

Met de opening van eigen winkels zetten de drie broers een eigen stempel op de lange geschiedenis van het familiebedrijf. Naast de schoenfabriek die in 1734 het levenslicht zag en de marketingorganisatie die hun vader op poten zette, ontwikkelen Reynier, Floris en Pepijn nu een retailbedrijf dat de komende jaren meerdere eigen Van Bommel- vestigingen in Nederland, België en Duitsland zal realiseren. ‘Ons doel is om uiteindelijk drie sterke bedrijven achter te laten waar met trots onze naam op staat’, besluit Reynier.