Pieter Zwart: ‘Met alleen een tevreden klant ga je het niet redden’

In kamer 2000 staat een kastje met dozen van producten die allang niet meer op de markt zijn. Op de grond staat een oude pc, type ms-dos, en tegen de muur staat een simpel eenpersoonsbed met Coca-Cola-dekbedovertrek. We zijn in de studentenkamer van Pieter Zwart. Althans, de nagebouwde versie. De kamer 1999 hiernaast, inderdaad het jaar dat Pieter met twee studiegenoten met een biertje in zijn hand het fundament van de onderneming legde, is ingericht als studentenkroeg. Weer een andere vergaderruimte moet de kooi van Bokito voorstellen. Pieter heeft de weinig tot de verbeelding sprekende kantoorruimte die de Rotterdamse Weena biedt weten te transformeren tot 26 ruimtes die stuk voor stuk een glimlach op je gezicht toveren. En dat is precies hoe hij zijn levenswerk Coolblue in de markt zet: als bedrijf dat klanten positief blijft verrassen.

Spulletjes verkopen

Het kan goed zijn dat de naam Coolblue je niet direct iets zegt. Als je wel eens online aankopen doet is de kans echter groot dat je dat deed bij een van de 256 webwinkels van Coolblue. Noem een product en Pieter heeft er een webwinkel voor ingericht. Van Seniorentelefoonstore. nl, tot Routercenter.nl en Laptopshop.nl, met tienduizenden producten op voorraad beantwoordt Coolblue aan elke vraag. Maar het ruime aanbod is niet de doelstelling waarmee het allemaal begon. ‘We waren drie studenten bedrijfskunde die miljonair wilden worden’, vertelt Pieter zonder schaamte. ‘Daar moet je niet omheen lullen. Maar we vonden het zelf ook niet het meest hoogstaande doel wat je kon verzinnen dus hadden we nog een tweede doel voor ogen: een voorbeeldbedrijf worden voor andere ondernemingen op het gebied van klantgerichtheid.’

Best een ambitieuze doelstelling, maar als je begin twintig bent moet je groot denken, vindt Pieter. Het begon allemaal met de website mp3man. nl waar Nederlands eerste peperdure mp3-spelers werden verkocht. Een jaar later zagen de drie jongens meer brood in pda’s en lanceerden de shop PDAshop. nl. ‘We hadden een systeem gebouwd dat ons sms’te als er een bestelling kwam. Dan fietsten we snel van de universiteit naar huis om het pakketje klaar te maken. Op een gegeven moment hadden we door dat het ging lukken en namen we iemand aan die ons hielp met inpakken. Sindsdien zijn we alleen nog maar blijven groeien’, vat Pieter de rest van de geschiedenis van Coolblue samen.‘Wat we toen deden, doen we nog steeds: spulletjes verkopen. Alleen nu op grotere schaal.’

Voortdurende groei

Er is geen jaar voorbijgegaan zonder dat Pieter de omzetcijfers heeft zien stijgen. Wat dat betreft voldoet hij perfect aan zijn doel een voorbeeldbedrijf te zijn voor andere ondernemers. Maar hoe realiseert hij jaar na jaar die forse groei? Hij legt uit dat er verschillende drijfveren voor groei zijn, waarvan klanttevredenheid een van de belangrijkste is. ‘Met die eerste pijler zijn we obsessief bezig’, vertelt Pieter voor wie de NPS (Net Promoter Score) de leidende draad is. Met PDAshop.nl kwamen we erachter dat je de klant die bij ons zo’n apparaat kocht de komende drie jaar niet meer terugziet – je koopt nu eenmaal niet elke zes maanden een nieuwe pda. De enige manier om de verkoop te verhogen is dus zorgen dat die klant een dusdanig fantastische ervaring met jou heeft, dat hij al zijn collega’s vertelt dat ze bij jou moeten zijn.’

Omdat klanttevredenheid een van de twee doelstellingen was waarmee Coolblue werd opgericht, is de pijler op aandeelhoudersniveau vastgelegd. Met andere woorden: het hele bedrijf is doordrongen van de oordeelwaarde van de klant. ‘Er is niet alleen een klantenservice die beoordeeld wordt op klanttevredenheid, we beoordelen ook onszelf daarop. Elke avond voor het slapengaan krijg ik een rapport van hoe de dag is verlopen. De eerste kolom van dat rapport is klanttevredenheid, de tweede is pas omzet.’ Met klanttevredenheid als extreme drijver van groei, hoeft Coolblue niet teveel te investeren ‘above the line’. ‘Je ziet ons dus niet op televisie of in print. Dat scheelt heel veel geld en dat stoppen we allemaal in klanttevredenheid, bijvoorbeeld door gratis en snelle verzending aan te bieden.’

Mondhoekjes

Eigenlijk is klanttevredenheid niet het goede woord, het gaat er volgens Pieter om of je je klant weet te verwonderen. ‘Dat kun je meten met de NPS-index. Zo’n index werkt heel simpel: bij elke transactie vraag je de klant of hij je zou aanbevelen bij vrienden en kennissen. Je zet er een schaal van 0 tot 10 onder. Bij een 10 zegt een klant eigenlijk “dat heb ik al gedaan” en bij een 9 is hij dat zeker van plan dat vandaag nog te doen. Geeft hij een 8 of een 7 dan telt het systeem dat als 0. Bij een 6 of lager krijg je een -1.’ Hoewel Pieter op de universiteit maar wat blij was met een 8, is dat in dit geval niet genoeg, verklaart hij. ‘Het betekent dat je een pakketje op tijd hebt afgeleverd waardoor de klant tevreden is. Maar tevredenheid leidt niet direct tot aanbeveling, dat doet verrassing alleen. Daarom moet je in alles wat je doet zorgen dat je het mondhoekje van de klant omhoog brengt.’

De middelen die Coolblue inzet om die glimlach te realiseren zijn er teveel om op te noemen. Een voorbeeld zijn de klantenservice-medewerkers die niet op gesprekstijd en drop calls worden beoordeeld, maar op of ze goed naar klanten luisteren en helpen. Als je met Coolblue belt word je niet in de wacht gezet en ook niet verveeld door een ingewikkeld keuzemenu: je krijgt gewoon direct iemand aan de telefoon en doe je direct een bestelling, dan kun je een persoonlijk briefje van de medewerker verwachten. Pieter: ‘Belt een mevrouw De Vries op die een iPad voor het afstuderen van haar zoon wil kopen, dan ontvangt ze de volgende dag de iPad met een briefje: “Beste mevrouw De Vries, van harte gefeliciteerd met het slagen van uw zoon. Veel plezier met het geven van de iPad. Groetjes, Hugo”. Dat kost nauwelijks tijd en heeft een enorme waarde. Vervolgens wordt het pakketje rammend snel opgestuurd zonder dat mevrouw De Vries daarvoor hoeft te betalen. In de productverpakking die ze ontvangt zijn nog allerlei grapjes verwerkt en de algemene voorwaarden die ze misschien zal lezen zijn zo opgesteld dat ze garant staan voor een brede glimlach’, vat Pieter zijn toolbox samen.

Meten meten meten

Naast de NPS is het nauwkeurig meten van feedback en conversie een belangrijke tweede drijver van groei, vertelt Pieter die werkelijk alles wat hij doet meet. Van nieuwsbrieven tot medewerkers: ‘niks gaat live zonder dat het meetbaar is’. Een team van twaalf man houdt zich de hele dag bezig met cijfertjes en resultaten. Een ander team bouwt aan vernieuwingen die elke drie dagen worden doorgevoerd. ‘Zo worden we elke dag beter in ons vak’, stelt Pieter die ook de resultaten van zijn medewerkers goed in de gaten houdt. ‘We vragen bijvoorbeeld niet alleen mevrouw De Vries of ze ons zou aanbevelen, dat vragen we aan alle klanten die Hugo vandaag gesproken heeft. Op die manier weten we precies welke attributie hij heeft op de NPS.’

Dat geldt ook voor de attributie van een specifieke webshop, de levertijd of bepaalde knoppen en buttons op de website. ‘Eigenlijk meten we alles wat we doen zodat we precies in kaart hebben hoe we ons gemiddelde omhoog kunnen krijgen. Scoren we ergens beneden het gemiddelde, dan onderzoeken we waar dat aan ligt en hoe we de NPS op dat front kunnen opkrikken.’

Het kapitalisme aan het werk

Anno 2013 kunnen we niet meer om webwinkels heen. Sterker nog: fysieke winkels verkeren in zwaar weer en kampen met teruglopende inkomsten. Toch kiest Pieter ervoor om niet alleen op internet aanwezig te zijn: op dit moment zijn er vijf fysieke Coolbluewinkels in Nederland en binnen niet al te lange tijd zijn dat er acht. Een kwestie van tegendraads ondernemen? ‘Ik vind van niet’, zegt Pieter. ‘Op een of andere manier is er een krampachtig onderscheid gemaakt tussen online en offline verkoop, maar in werkelijkheid zijn beide een methode om hetzelfde te doen: een bepaalde klantbehoefte vervullen. Het is echt niet zo dat alle klanten van Coolblue behoefte hebben aan een fysieke winkel, maar de mix werkt goed. Het is zelfs zo dat als ik een winkel in Utrecht open er online veel meer wordt verkocht vanuit die stad. Dat heeft alles te maken met vertrouwen. Wij verkopen geen potjes pindakaas maar dure producten, dan willen mensen ook weten waar ze moeten zijn om een steen door de ruit te gooien.’

Er zijn nog wat voordelen van een fysieke winkel boven een webshop, vertelt Pieter verder. ‘Sommige mensen vinden het prettiger om iets af te halen en de transactie gelijk met de productoverhandiging te laten plaatsvinden. Een andere toegevoegde waarde is dat als je twijfelt tussen twee toestellen of televisies je ze beide in de winkel even kunt bekijken of vasthouden en je kunt laten adviseren. Het geluid van een koptelefoon moet je horen, de beeldkwaliteit van een lcd-tv zien en de snelheid van de nieuwste iPhone ervaren. Dat gaat niet via een webshop. Als laatste verkopen wij ook complexe producten waarvan het lastig is om het zelf aan de praat te krijgen. Iedereen die een wifi-repeater koopt doet dat voor het eerst, dan is het handig als er een fysieke Hugo is die dat apparaat even voor je in kan stellen. Handig voor de klant en het scheelt mij weer een hele hoop retouren.’

Heb je als leverancier, sollicitant, partner of in ons geval journalist een afspraak met iemand van Coolblue, dan kan het zomaar zijn dat je in de Super Mariokamer wordt ontvangen en plaats mag nemen op een paddenstoelkruk.

Het ultieme doel van 1 miljard euro

Een fysieke winkel als toegevoegde waarde dus, want als Pieter gelijk krijgt zien we de komende 24 maanden grote retailketens omvallen. ‘Dat de traditionele winkels nu kapot gaan komt niet omdat ze niets meer verkopen’, denkt hij. ‘Tachtig procent van de spullen die verkocht worden, worden nog steeds in fysieke winkels gekocht. Dat was eerst honderd procent en die honderd procent is ook nog eens gekrompen door het teruglopende consumentenvertrouwen. Tegelijkertijd gaat er ook nog een deel van je verkoop naar online concurrenten. Het typische businessmodel van fysieke winkels is dat je de eerste tien laptops verkoopt om je huur te betalen, de tweede tien laptops om je personeel te bekostigen, de laatste twee voor het hoofdkantoor en dan nog twee extra laptops voor je winst. Als je die laatste twee niet verkoopt, gaat het dus al mis.’

Hoe eerder andere winkels omvallen, hoe eerder Pieter zijn ultieme doel haalt. Coolblue groeit namelijk toe naar een vast punt in de toekomst: Pieters veertigste verjaardag. ‘Voor die tijd wil ik 1 miljard euro omzet hebben behaald’, zegt hij stellig. Hij twijfelt er niet aan of dat gaat lukken en met de huidige trend van een kwakkelende traditionele retailmarkt worden zijn kansen zeker vergroot. ‘Je moet je voorstellen dat het echt om grote ketens gaat, mijn grootste concurrenten nu. Als die omvallen, en dat gebeurt, verdwijnen er zomaar honderden verkooppunten voor een bepaald product. Dat betekent voor ons dat we flink marktaandeel kunnen winnen.’ Het is kapitalisme aan het werk, denkt Pieter die weinig kans ziet voor de noodlijdende zaken. ‘De meeste van hen zijn terminaal. De patiënt is nog niet overleden, maar beter worden zal hij niet meer. Als wij blijven doen wat we doen en ons elke dag verbeteren, gaan we die 1 miljard euro zeker halen.’