Bedrijfsstrategie wappert met elke wind mee (column)
Sommige bedrijven wijzigen hun bedrijfsstrategie vanwege de huidige dramatische economische veranderingen. Maar die strategie was toch bedoeld als lange-termijnplan voor de organisatie?
Michael Porter, de wereldberoemde Harvard professor, benadrukte op het prestigieuze HSM's World Business Forum afgelopen september in New York, dat veel CEOs niet goed begrijpen hoe ze een lange-termijnstrategie voor hun onderneming moeten realiseren. Volgens Porter verwarren veel CEOs strategie met actie, zoals fusies en overnames, internationalisering of outsourcing.
Een eenvoudige, maar zeer effectieve test of een onderneming een strategie heeft, is wanneer alle leden van het topmanagement desgevraagd onafhankelijk van elkaar hetzelfde plan en hetzelfde doel kunnen formuleren. Zolang ze dat niet kunnen, heeft dit bedrijf geen strategie, aldus Porter.
Een goede strategie voldoet volgens Porter aan de volgende vijf randvoorwaarden:
Met de huidige economische onzekerheid van eind 2008 kost het veel CEOs moeite om hun bestaande strategie overeind te houden. Een CEO benoemde tijdens het World Business Forum het dilemma als volgt: Als je niet al in een permanente crisis zit, beeld je dan maar in dat je erin zit. Een lange-termijnstrategie is nog het best te vergelijken met de ruggengraat van een onderneming. Het is daarom zaak deze niet constant te wijzigen omdat dit alleen maar instabiliteit met zich mee brengt. En instabiliteit is niet goed voor een de bedrijfsvoering.
Het juiste credo moet dan ook zijn: regeren is vooruitzien.
Een eenvoudige, maar zeer effectieve test of een onderneming een strategie heeft, is wanneer alle leden van het topmanagement desgevraagd onafhankelijk van elkaar hetzelfde plan en hetzelfde doel kunnen formuleren. Zolang ze dat niet kunnen, heeft dit bedrijf geen strategie, aldus Porter.
Een goede strategie voldoet volgens Porter aan de volgende vijf randvoorwaarden:
- Een unieke waardepropositie: Als je die niet hebt, concurreer je alleen in operational excellence, ofwel het beste doen wat velen al doen. Dan bereik je echter geen superioriteit.
- Een unieke en op maat gesneden waardeketen: Ook hier geldt: als je dit niet hebt, ben je niet uniek en kan je alleen op efficiency concurreren.
- Duidelijke, afgewogen keuzes: Geen bedrijf kan alles voor iedereen zijn. Zodra je kiest wat je wel doet, kies je ook wat je niet doet. Dit is een heel lastig aspect, omdat keuzes altijd mogelijkheden inperken.
- Een portfolio van activiteiten die samenhangend is en synergie oplevert: Synergie tussen elementen van de waardeketen is bepalend voor het succes van het geheel.
- Strategische continuteit in combinatie met permanente verbetering in de uitvoering: Een goede strategie implementeren kost ongeveer drie jaar. Als je steeds na een jaar of anderhalf je strategie wijzigt, wordt het nooit wat.
Met de huidige economische onzekerheid van eind 2008 kost het veel CEOs moeite om hun bestaande strategie overeind te houden. Een CEO benoemde tijdens het World Business Forum het dilemma als volgt: Als je niet al in een permanente crisis zit, beeld je dan maar in dat je erin zit. Een lange-termijnstrategie is nog het best te vergelijken met de ruggengraat van een onderneming. Het is daarom zaak deze niet constant te wijzigen omdat dit alleen maar instabiliteit met zich mee brengt. En instabiliteit is niet goed voor een de bedrijfsvoering.
Het juiste credo moet dan ook zijn: regeren is vooruitzien.
| Eduard Schaepman |
 Eduard Schaepman is algemeen directeur van Regus Benelux, de grootste verhuurder van flexibele kantoorruimte te wereld. Hij schrijft deze weblog op persoonlijke titel. |
Lees meer
