Boekentip: de rode draad van Navigeren met KPI-Dashboards

20. oktober 2022 - 17:35

Door: Redactie Baaz

'Deze zomer verscheen de tweede druk van Navigeren met KPI-Dashboards. Voor mij een mijlpaal'

In dit boek zijn als rode draad de elementen van mijn managementervaringen verwerkt. Het boek is geschreven samen met Jako van Slooten. Jako heeft een achtergrond in het financieel management en is momenteel docent aan een hogeschool. We deelden onze ervaringen en kennis in veel sparsessies met elkaar. Het was inspirerend om de ideeën en suggesties om te zetten tot een leesbaar en praktisch boek. Navigeren met KPI-Dashboards is zo opgezet dat het een complete methode biedt hoe het meten van voortgang op doelen in organisaties in te richten is.

Voorliefde voor meten en weten

En meten in organisaties moeten we toch doen. Het meten van zaken doen we voortdurend. Kengetallen zijn overal. Van 'mijn auto rijdt één op twaalf', of 'mijn gasverbruik is 1.480 m3 per jaar' tot 'we hebben deze maand 1.200 elektrische auto's meer verkocht dan gepland'; steeds willen we weten hoe we het doen en hoe goed we het doen ten opzichte van een bepaalde norm of vastgesteld doel. Het voortdurend werken met getallen in combinatie met de vraag wat we aan het meten zijn en hoe er op te sturen, bleek voor mij een rode draad te zijn in mijn leven, zowel zakelijk als privé.

Een rode draad in je leven ontdek je meestal pas als je reflecteert op wat je gedaan hebt. Op het moment dat je druk bent de draad te trekken heb je de kleur nog niet door. In dit artikel leg ik dat uit en hoe dat opgenomen is in de navigatiecyclus, de kern van navigeren. Ik neem je mee in 'De rode draad van Navigeren' om zo de essentie van het boek uit te leggen.

Dan is een studie bedrijfseconomie logisch

Het was voor mij logisch om bedrijfseconomie te studeren aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Bij bedrijfseconomie gaat het over het functioneren, de bedrijfsvoering en de organisatie van bedrijven. Dit betekent dat je in staat bent financiële problemen in kaart te brengen en bedrijfskundige vraagstukken op te lossen. Denk daarbij aan onderwerpen als winstbepaling, kostprijsberekening, financiering van investeringen, marketing van producten en het management van een bedrijf. Een mooie basis voor degenen die in organisaties aan de slag willen, zoals mijn plan was.

Tijdens mijn studie heb ik allerlei nevenactiviteiten gedaan, waaronder hoofdredacteur zijn van het verenigingsblad van de studentenroeivereniging Skadi. Als een razende reporter typte ik de verslagen van roeiwedstrijden op een ouderwetse typemachine en gebruikte ik Tipp-Ex voor correcties (nostalgische tijden). In het blad deelden we tips over voeding en trainen voor wedstrijdroeiers. Het was bijzonder leuk te doen. Het schrijven bleek me wel te liggen.

Veel bedrijven worstelen met de uitvoering van de plannen

Na mijn studie ben ik tot 2014 in dienst geweest van diverse bedrijven op het vlak van financieel management. Daarna ben ik interim management gaan doen en opereer ik als zelfstandig bedrijfsadviseur via mijn adviesbureau. Dat gaf mij toen de ruimte de opgedane ervaringen en kennis om te zetten in diverse publicaties en te gaan leren toepassen in de praktijk.

Door de jaren heen heb ik me bezig gehouden met het sturen op prestaties en het realiseren van doelen bij diverse organisaties.Terugkijkend op de opgedane werkervaringen sinds de start na mijn studie kan ik wel concluderen dat de meeste bedrijven worstelen om hun bedrijfsvoering op een gestructureerde en integrale wijze aan te sturen. Te vaak ontbrak een heldere vertaling van plannen naar de praktijk van de uitvoering. Daar was ik in het begin van mijn carrière toch wel lichtelijk verbaasd over.

Mijn eerste baan op het vlak van het financieel management was bij een fabrikant van verpakkingsmachines. Ik werd onder meer verantwoordelijk voor het debiteurenmanagement en de liquiditeitsplanning. Daar heb ik het belang van sturen op cash aan over gehouden. Het bedrijf had twee serieuze issues zo bleek mij na een paar maanden. De eerste was op het vlak van gebrek aan focus op nieuwe marktontwikkelingen, het melkte de bestaande productlijnen te veel uit. En ten tweede een gebrek aan beheersing van de kostprijzen, de ingenieurs bouwden dure oplossingen waar klanten niet voor betaalden. Kwam bij dat er te veel verloop was bij directie. Dit alles leidde tot een verliessituatie, een noodzakelijke reorganisatie en gedwongen ontslagen. Mijn eerste waardevolle lessen hoe iets fout kan gaan.

Het belang van de juiste focus

Daarna heb ik een aantal jaren gewerkt bij een goed geleid handelsbedrijf en deed ik de eerste leerzame ervaringen op met sturen met KPI's. Dat bleek de opstap te zijn voor een mooie positie als clustercontroller bij een beursgenoteerd bedrijf. Voor mij was dat een fraaie carrièrestap. Het maken van rapportages, opstellen van ondernemingsplannen, introduceren van KPI’s en financieel aansturen van werkmaatschappijen. Een bedrijf met zeer veel groeiambities. Zoveel zelfs dat ik van dichtbij zag hoe het bedrijf letterlijk kapot groeide door foute focus in de top. Er was meer aandacht voor de beurskoers dan voor de kwaliteit van de winst. Het management deed in korte tijd veel overnames zonder deze afdoende te integreren. Het werd een organisatie van los zand met een ratjetoe aan strategie. Dat ging financieel dus geheel fout. Het bedrijf werd deels overgenomen en deels gesplitst in losse bedrijven. Zo kwam een einde aan een lange historie.

Hoe dit kon gebeuren fascineerde me enorm. In de jaren daarna ben ik me steeds meer gaan verdiepen in de wijze van aansturen van bedrijven. Las alle managementliteratuur. En ik was als controller of CFO zelf onderdeel van het management. Dus ik was degene die rapportages opstelde, dit besprak in het managementteam en probeerde te komen tot concrete verbeteracties. Vooral in de verhuurbedrijven waar ik voor werkte kon ik me goed vermaken. Daar valt veel te meten. Dagelijks sturen op allerlei operationele indicatoren zoals bezettingsgraad, beschikbaarheid en opbrengst per unit. En veel aandacht voor de uitvoering. Zo kwamen er vele voorbeelden in het werk voorbij die mij leerden dat de sturing op KPI’s niet ingebed was in de organisatie. Het ontbrak simpelweg vaak aan een draaiboek ‘Wie doet wat wanneer’.

Alle neuzen dezelfde kant op is niet vanzelfsprekend

Ik schreef eerder dat ik lichtelijk verbaasd was over de matige uitvoering van plannen die ik aantrof of waar ik zelf deelgenoot van was. Langzamerhand begon ik het te begrijpen. Ik kwam tot het inzicht dat het niet vanzelfsprekend is dat iedereen binnen het team hetzelfde doel nastreeft op het dashboard; managers hebben eigen belangen binnen hun eigen silo in de organisatie. Het is niet vreemd dat medewerkers activiteiten niet goed uitvoeren als je ze niet duidelijk uitlegt wat dan wel de bedoeling is. En waarom zouden teamleiders aan het verbeteren van processen werken of realiseren van doelen van de KPI’s, als ze geen eigen verantwoordelijkheid hebben? En waarom zou je met een verbeterinitiatief komen als er niets mee gedaan wordt door directie? Of dat je juist een verwijt krijgt dat je het al lang zelf had kunnen oplossen? Ik realiseerde me dat het veel meer gaat om het daadwerkelijke gedrag dan alle mooie intenties. Wat doet iemand nu echt als hij ziet dat er sprake is van een afwijking?

Dat was ook de start dat ik begon in te zien dat een samenhangende integrale aanpak nodig is om te voorkomen dat een KPI een verdwaalde wees is in de organisatie. En dat de KPI echte vrienden nodig heeft op het dashboard. Hoe kan het aansturen van een organisatie dan wel? Dat inhoud geven vormt de kern van het boek Navigeren met KPI-Dashboards. Voor mij is navigeren iets dat je met de gehele organisatie doet.

Integrale samenhang met de navigatiecyclus

Navigeren gaat in essentie over het bepalen van waar je naar toe wilt en wat je moet doen om daar te komen. Het start met het vaststellen waar je nu staat. Vervolgens zet je de koers uit naar de bestemming. Met een kaart, kompas en navigatiesysteem monitor je of gedurende de reis bijsturing nodig is. De stuurman informeert de kapitein en die besluit al dan niet de koers te verleggen. Dit principe tref je aan in Navigeren met KPI-Dashboards. Jako en ik hebben hebben het gedoopt tot de ‘Navigatiecyclus’.

Daarmee is Navigeren met KPI-Dashboards vooral bedoeld als een boek gericht op de toepassing in de praktijk. Het biedt een gestructureerde aanpak voor het zelf kunnen maken van een KPI-dashboard om op managementniveau te kunnen sturen. Het is een aanpak waarin het behalen van doelen, oftewel het leveren van prestaties, wordt beheerst met als uiteindelijk doel de strategie van de organisatie te realiseren.

Wat dit boek naar ons idee zo bijzonder maakt is dat het KPI-dashboard centraal wordt gesteld in de planning en sturing van de bedrijfsactiviteiten. Het gaat dan niet om het berekenen van een ratio, maar hoe de organisatie komt tot een KPI-dashboard dat aanzet tot actie. Actie die gericht is om de gestelde duurzame organisatiedoelen te realiseren. Het KPI-dashboard als noodzakelijk instrument om te komen tot een effectieve uitvoering van performance management. Dat wil zeggen dat het management die informatie ontvangt die direct zichtbaar maakt of actie nodig is. Een voorbeeld zoals dat in het boek is uitgewerkt is onderstaand dashboard. Ieder lid van het managementteam van Industrial Development Company BV weet wat hem of haar te doen staat.

Een goed dashboard geeft naar mijn mening antwoord op die ene essentiële vraag: ‘Is het mogelijk om de belangrijkste informatie die nodig is om één of meer doelstellingen te bereiken en die is samengevat op een enkel scherm in één oogopslag te overzien, binnen een structuur die leidt tot het nemen van gepaste maatregelen?’

Binnen de managementliteratuur wordt voldoende aandacht besteed aan het bepalen van de strategie van de onderneming en het uitwerken naar een operationeel plan. Tevens zijn er genoeg boeken beschikbaar over het leren analyseren en het verbeteren van de diverse processen. Echter wordt in de praktijk de vertaling tussen ambitie en strategie naar operationele doelstellingen en stuurvariabelen gemist. Ook ontbreekt het veelal aan een passende gelaagdheid in het gebruik van stuurvariabelen (KPI’s) die zijn afgeleid van operationele deel-doelstellingen.

Terugkomend op de rode draad

De rode draad binnen het navigeren is dat de juiste KPI alle onderdelen aan elkaar verbindt. Dat met meten er inzicht verworven kan worden hoe de organisatie er voor echt staat en dat het dan kan aanzetten tot het gewenste gedrag om te komen tot verbeteren van prestaties. Ik vond vanuit controlling en finance het meten altijd belangrijk, maar ben me gaandeweg gaan realiseren dat in een organisatie alles aan elkaar samenhangt. Het gaat om vinden van de juiste causale relaties. Een klant is niet zomaar ontevreden over de dienstverlening. Een medewerker is niet zomaar ontevreden over het management. Dat management geen focus kan bepalen komt ook ergens vandaan.

We denken met Navigeren met KPI-Dashboards een boek te hebben gepubliceerd dat je leert hoe je op een samenhangende manier een organisatie kan aansturen met de juiste parameters. Je hebt structuur, processen en heldere afspraken met elkaar nodig. Vergelijk het met Monopoly spelen. Heb je alleen een bord, huizen en geld dan wordt het zonder regels uiteindelijk een chaos en ieder voor zich. Dat wil je voorkomen als je als bedrijf wilt groeien.