Wat échte leiders anders doen

In het bekende artikel ‘Why should anyone be led by you’ (HBR, 2000) richten de auteurs zich op een relatief simpele vraag aan leiders van organisaties: Waarom zou iemand door jou geleid moeten worden?’ Het resultaat? Weinig inspirerende antwoorden, knikkende knieën en overpeinzingen van wat écht leiderschap inhoudt. Om erachter te komen wat leiderschap vandaag de dag in zou moeten houden, allereerst een korte schets van het huidige scenario waar veel bedrijven zich in bevinden.

Niet te voorspellen

Het voortbestaan van veel organisaties in de huidige vorm is onzeker, voorspellingen over waar de markt heengaat zijn extreem complex door het grote aantal variabelen – en daarnaast zijn de variabelen zelf in veel gevallen niet geheel duidelijk. Al met al een zeer complexe en moeilijke voorspelbare situatie. Een voorbeeld: je zit op dit moment in een directie van een grote Nederlandse bank. Welke zekerheid heb je dat de bank in deze vorm over tien jaar nog bestaat? Google zou met de toegang tot veel meer gegevens over hun cliënten dan de gemiddelde bank en andere rechten over het gebruik van deze gegevens, morgen een bank kunnen starten. Een tot nog toe onbekende Japanner kan een virtuele munteenheid ontwikkelen die niet vrij staat van elke regulatie (Bitcoin) en een individu met de juiste connecties kan eigenhandig een wereldwijde crisis inleiden door meer dan vijftig miljard te verkwisten (Bernard Madoff).

Kortom: de wereld is meer onzeker en minder voorspelbaar dan ooit tevoren en dit raakt onze leiders bovengemiddeld. Het Amerikaanse leger heeft, om de huidige situatie op onze planeet te omschrijven, zelfs een term bedacht die ze aan alle leiders meegeven: VUCCA (Volatile, Uncertain, Chaotic, Complex, Ambiguous).

De échte leider

Gegeven dit scenario, wat maakt iemand een échte leider anno 2020? In mijn ogen zijn dat de volgende drie dingen:

1. Niet volgen, maar creëren

Wanneer ik met teams werk vraag ik ze regelmatig een aantal problemen op te noemen dat speelt. Daarna stel ik ze de volgende vragen: in hoeverre ervaar je zelf controle over deze problemen? Heb je een idee waar de oplossing te vinden is? Is het helder welke variabelen hier van belang zijn? De antwoorden zijn vaak schokkend: in zo’n zeventig tot tachtig procent van de gevallen worden de problemen als onvoorspelbaar, deels buiten de controle en de variabelen als ‘onduidelijk’ omschreven. De oplossing? Kijk naar de ex-ceo van Nike: als de wereld onzeker is, ambigu en complex, is het juist tijd om echt met een radicale visie en bijbehorende doelstellingen te komen. Niet vertrouwen dat het ‘doorloopt zoals het altijd is gegaan’, maar echt een koers durven kiezen en deze zelf succesvol maken. Kortom: niet volgen, maar creëren.

2. Combineer werk en zingeving

Zoals voormalig ceo van GE, Jack Welch, al aangaf: ‘the single-minded pursuit of shareholder value is the dumbest idea in the world’. In mijn ogen heeft Welch gelijk – de wereld is niet langer gebaat bij leiders die niet verder kunnen kijken dan hun eigen tuin. Een nieuwe kijk, waarin positieve impact op de wereld centraal staat naast het zelf overleven, is noodzakelijk om écht succesvol te zijn als leider. De realisatie dat positieve impact op de wereld niet losstaat van geld verdienen wordt echter door veel te weinig bedrijven omarmd. Voorbeelden van bedrijven die dit goed doen in mijn ogen? Google maakt informatie toegankelijk voor velen op de wereld. Nike ontwikkelt een app (Making, zie Apple’s appstore) die bedoeld is om kledingproducenten bewust te maken van hun impact op de omgeving. Zappos heeft tot hoofddoel om, zowel intern als extern, mensen positieve emoties te laten ervaren (het ‘wow effect’) met hun ‘delivering happiness’ ideologie. Kortom: geld verdienen en zinvol bezig zijn kan prima samen. Hoe meet je dan ‘echte waarde’? Hier is een eerste voorzet. Wat er bij leiders intern nodig is om dit te realiseren? Tal Ben-Shahar (docent bij Harvard) heeft dit ooit ‘thinking the world together’ genoemd: een ander perspectief kunnen innemen dat ‘paradoxale standpunten’ transcendeert.

3. Niet bang zijn voor verandering, maar deze zelf initiëren

We zitten middenin een groot aantal revoluties op hetzelfde moment (parallelle revoluties op het niveau van intelligentie, quantum fysica en biotech – volgens Michio Kaku, BBC). De wereld verandert exponentieel sneller en radicaler dan ooit tevoren; effectief leiderschap vraagt daarom niet alleen meegaan met verandering, maar initiatie daarvan. Zelfs alsof het lijkt alsof je bovenop de apenrots verkeert – neem de huidige ceo van Apple – is dit grotendeels een illusie. Er zijn altijd mensen op de wereld die bezig zijn het huidige paradigma (‘smartphones zijn apparaten die je in je zak doet en waarmee je belt’) voorgoed om zeep te helpen. Een voorbeeld? Vergelijk deze ‘Paddle’ eens met de huidige iPhone. De sleutel ligt in het ritualiseren van verandering in de bestaande organisatie – jaar in, jaar uit – om zo voorop te blijven lopen in de markt en echte verandering te initiëren.

De huidige tijd vraagt veel van leiders én biedt tegelijkertijd kans voor leiders om zich echt te onderscheiden. Het is een tijd waarin behoefte is aan écht leiderschap; leiders die verder kijken dan hun eigen organisatie en werk met zingeving weten te combineren. Dit vereist leiders die dicht bij zichzelf kunnen blijven staan in tijden van onzekerheid, écht weten wat ze willen achterlaten, niet bang zijn om daarvoor echte keuzes te maken en de nodige verandering te initiëren.