De vier handicaps bij onderhandelen 

​Goed onderhandelen is een belangrijke competentie. Dat weet elke ondernemer. Wat echter niet iedereen weet is dat het succesvol naar de markt te brengen van een idee meer onderhandelingen vergt dan je aanvankelijk denkt. Ga maar na: gedurende het hele traject moet je bepalen welke partner of adviseur welke credits krijgt en waarvoor, moet je het eigenaarschap van een idee (of een deel ervan) en de verantwoordelijkheid ervoor vastleggen.  

​Onderhandelen is lopendebandwerk

Ga je de fase in waarin daadwerkelijk medewerkers moeten worden ingeschakeld, dan is het zaak om taakverdeling, verantwoordelijkheden, doelstellingen, de marketingstrategie ​en eventueel commissies voor de medewerker vast te leggen. Ook moeten zaken als kantoorruimte, transportmiddelen en relaties met leveranciers geregeld worden. En wanneer de startup eenmaal loopt moet je in de weer met de investeerders: wel of niet verkopen? groeien? Een fusie misschien? Kortom: eigenlijk ben je aan de lopende band aan het onderhandelen over van alles en nog wat. ​Volgens MIT-professor Lawrence Susskind zijn al deze onderhandelingen cruciaal voor het slagen van een idee, maar begaan ondernemers daarin vier veel gemaakte fouten:

Niet rationeel blijven denken, maar gestuurd worden door ego en emoties 

Niemand weet zo veel van een uitvinding als de uitvinder zelf. Veel uitvinders/ontdekkers zijn door hun emotionele betrokkenheid bij hun idee echter vatbaar voor cognitieve valkuilen. Zo hebben veel mensen de neiging om negatieve uitkomsten of motieven onterecht toe te schrijven aan anderen zoals onderhandelingspartners. Het is daarom heel belangrijk te weten wanneer en hoe te vertrouwen op agenten of intermediairs.  

Onvoldoende toegerust zijn om te dealen met technologische complexiteit

Twee waarheden als koeien: een investeerder heeft maar zelden technische kennis en het is moeilijk om een niet-ingewijde iets over technologie uit te leggen. Als zowel de ondernemer als de investeerder dit beseft, dan komt het wel goed. De investeerder moet de expertise van de techneut vertrouwen en bereid zijn te geloven dat een concept of prototype werkt. In geval van twijfel is het zaak om tot een gedeeld begrip te komen, bijvoorbeeld door gezamenlijk pilots te testen.

Geen strategie hebben om met onzekerheid om te gaan

Uitvinders zijn logischerwijs eerder bereid meer risico's te nemen dan investeerders. Dit is een spanningsveld: een investeerder wil namelijk in principe best meer risico lopen, maar daarvoor verlangt hij natuurlijk een hogere return on investment. De spanning tussen risico en beloning manifesteert zich meestal in de volgende vraag: wie zit er aan de knoppen als het gaat om het inhuren of ontslaan van professionals. Zo'n interne machtsstrijd voorkom je door overeenkomsten te sluiten over risico's. Als twee partijen het niet eens of onzeker zijn over de mogelijke risico's die ze gaan lopen, dan kunnen ze binnen hun initiele risico-overeenkomst een aantal deelovereenkomsten inbouwen die pas van kracht worden wanneer bepaalde mijlpalen gehaald zijn. Immers, in elke nieuwe fase van een project, komen er andere, mogelijk nieuwe, risico's om de hoek kijken. Zulke zogeheten 'contingency agreements' zijn weliswaar moeilijk en menig bedrijfsjurist houdt zich er het liefst verre van, ze vormen meestal de meest optimale oplossing om complexiteit en onzekerheid te managen binnen

​Een stijl van onderhandelen hebben die relaties en reputaties beschadigt

​Veel investeerders laten zich te veel leiden door financiele overwegingen. Ze willen een lucratieve deal sluiten en klaar. Wie echter snel een deal wil sluiten, kan soms wat creatief met de waarheid omspringen of beloftes doen die niet in te lossen zijn. Het succes van ondernemers zit 'm vaak in samenwerking op de lange termijn, geschonden vertrouwen heeft daarom een verwoestend effect. Weten wanneer en hoe je welke informatie deelt en wat je voor jezelf houdt is het sleutelelement voor een stijl van onderhandelen die relaties intact laat. Of, beter nog, die ze verbetert.